Mikä kaikki sote-työn Lean-ajattelussa voi mennä pieleen ja milloin siitä on hyötyä?

Lean ei tarjoa oikotietä onneen resurssipulassa kärvisteleville sote-organisaatioille, eikä työntekijöiden kehittämisinto ole ehtymätön luonnonvara.

Sairaalan päivystyksessä lean-ajattelulla on saatu hyviäkin tuloksia, mutta kaikilla sote-alan työpaikoilla autotehtaalta tuttu oppi ei toimi. Kuva Salla Pyykölä

Teksti Antti Vanas

Lean on alun perin Toyotan autotehtailla kehitetty työn järkeistämisen malli. Sen johtoajatuksia ovat sujuvat tuotantolinjat, mahdollisimman niukat varastointi- ja logistiikkakustannukset sekä asiakkaalle tuotettava arvo. Myös oman työn johtaminen kuuluu asiaan.

Miten autoteollisuuden tarpeisiin kehitetty lean – tuttavallisemmin liinaaminen – toimii sosiaali- ja terveysalan työpaikoilla, jonne sitä on viime vuosikymmeneltä lähtien innokkaasti ajettu?

Tie on ollut kuoppainen.

– Terveydenhuollon organisaatiot ovat autotehtaan huippuunsa hiottuun tuotantolinjaan verrattuna toivottoman sekavia järjestelmiä. Siksi suurten sote-kokonaisuuksien muuttaminen tyyliin ”meistä tulee lean-yksikkö” on hyvin vaikeaa, sanoo yhteiskuntapolitiikan professori Eeva Jokinen Itä-Suomen yliopistosta.

Leanin soveltamista hoitotyöhön haittaa myös tasaiseen virtaan perustuva aikakäsitys. Liukuhihna etenee kuin kello, mutta sairaalatyö ei.

– Potilaan paraneminen voi viedä paljonkin aikaa ja tarvita esimerkiksi hiljaista läsnäoloa. Leanin kannalta se näyttää hukalta, mutta potilaan kannalta se voi olla elintärkeää, Jokinen pohtii.

Lean ei tule ilmaiseksi

Jyväskylän ja Itä-Suomen yliopiston tutkijat jalkautuivat suomalaisen julkisen hyvinvointityön kentälle selvittämään, millaista jälkeä lean-oppi on viimeisten kymmenen vuoden mittaan saanut siellä aikaan.

Tuoreessa tutkimuskirjassa kerrotaan, miten lean muuttaa työtä kotipalveluissa, sairaalassa, ensihoidossa ja sosiaalipalveluissa. Keskeinen tulos on, että lean ei tarjoa oikotietä onneen resurssipulassa kärvisteleville sote-organisaatioille – ja kuten Jokinen huomauttaa, työntekijöiden kehittämisinto ei ole ehtymätön luonnonvara.

Paikallisissa työn liinauksissa sen sijaan on toisinaan onnistuttukin. Esimerkiksi päivystysvastaanoilla on Jokisen mukaan vähennetty potilaan tietojen kyselemistä useaan kertaan.

– Keskitetyn tiedonkeruun ansiosta potilaan ei tarvitse enää antaa tietojaan ensin puhelimessa, sitten vastaanotolle tultaessa ja taas esimerkiksi röntgenvastaanotolla. Potilaan kannalta turhaa toimintaa on vähennetty, mikä on juuri leanissa tarkoitettua hukkatyön purkamista, Jokinen selittää.

Päivystyksessä leanilla on mahdollisuutensa, sillä siellä järjestelmä on suhteellisen yksinkertainen. Tällöin uhkana on kuitenkin osaoptimointi: poistetaan pullonkaula yhdestä kohdasta, mutta se ilmaantuu heti toiseen kohtaan.

– Päästään esimerkiksi eroon päivystyksen jonoista, mutta ruuhkat siirtyvät kotiutukseen tai kuntoutukseen.

Toinen keskeinen syy leanin epäonnistumiseen on raha. Nykyisessä taloudellisessa tilanteessa sote-aloille ei ole tulossa lisää resursseja edes väliaikaisesti. Näissä oloissa on Jokisen mielestä hyvin arveluttavaa lähteä toteuttamaan uudistusta, joka pakostakin maksaa.

– Yksikään itseään kunnioittava lean-kouluttaja ei lupaa pikaisia säästöjä. Leaniin sitoutuminen edellyttää, että käytettävissä on tarpeeksi rahaa koulutuksiin ja välinehankintoihin. Erässä tutkimassamme terveydenhuollon organisaatiossa ei ollut rahaa edes 20 euron valkotauluun.

Vahvat vetäytyvät turhista hankkeista

Resurssipula ja kiire ovat tehokkaita uudistusinnon tappajia. Tutkimuksessa kuultu kotihoitoa organisoiva työntekijä kertoi päivittäin päälle kaatuvasta työvoimapulasta ja vaikeudesta rekrytoida uusia työntekijöitä. Leanin kaltaiset isot ideat tuntuivat siinä tilanteessa kaukaisilta.

Vahvan ammatillisen aseman omaavilla lääkäreillä on mahdollisuus vetäytyä muutoksessa taka-alalle. Heikommassa asemassa olevilta hoitajilta edellytetään muuntumista, ja heille myös sälytetään vastuu muutokseen kriittisesti suhtautuvien kollegojen innostamisesta.

– Leanin ylevä ajatus siitä, että valta ja vastuu valuvat työpaikalla alapäin ja kaikki saavat käyttöön parhaat puolensa muuttuu pakkopullaksi, kun kädet ovat työtä täynnä. Ne, joilla on vahvan asemansa vuoksi siihen varaa, kieltäytyvät menemästä mukaan turhina pitämiinsä hankkeisiin. Loput lähtevät mukaan, koska on pakko.

Jotkut työt on vain pakko tehdä

Jokisen mielestä vapailta markkinoilta julkiselle puolelle tuodut markkinaopit joutaisivat tauolle.

– Muodit ovat muoteja ja ohimeneviä. Lean on radikaali työnjohto-oppi, ja sen kanssa pitää olla varovainen, samoin kuin muidenkin sote-kriisiin nopeaa parannusta lupaavien oppien kanssa. Sote-alalla on paljon tekemistä, joka pitää vain tehdä. Konservatiivisuus ei ole aina pahasta, Jokinen sanoo.

Hyvää lean-ajattelussa on hänen mielestään esimerkiksi se, että kokoonnutaan työpaikalla porukalla miettimään, miksi kyseistä työtä ylipäätään tehdään. Jatko, jossa lasketaan askeleita ja etsitään työn hukkakohtia, onkin sitten epäilyttävämpää.

Lean-koulutukset ostetaan usein yksityisiltä yrityksiltä. Lean onkin Jokisen mukaan yksi tapa siirtää julkista rahaa yksityiselle puolelle.

– Ennen yksityiset lean-kouluttajat eivät välttämättä edes tunteneet sitä työtä, jota olivat liinaamassa. Nykyään tilanne on parempi: lean-agentit ovat useimmiten töissä siinä yksikössä jossa toimivat. Esimerkiksi HUSin palkkalistoilla heitä on jo paljon.

Mainos

Lean on myös sukupuolikysymys

Kun lean menee hoitoalan työpaikalla pieleen, opin kannattajat syyttävät tilanteesta usein uudistuksen huonoa toteutusta. Väite on Eeva Jokisen mukaan sikäli outo, että asiantuntijat ovat itsekin erimielisiä sekä opista että sen oikeasta toteutustavasta.

– Lean-kentällä liikkuu monenkirjavaa porukkaa, jotka taistelevat oikeasta tulkinnasta.

Tutkimuksessamme löysimme kaksi pääsuuntaa: on insinööri-lean, jota opetetaan teknisissä korkeakouluissa. Sitten on pehmeämpi lean, jonka tausta on perinteissä sosiaali- ja terveysalan ammatillisuudessa ja koulutuksissa.

Resursseja jaettaessa miehinen insinööri-lean vie usein voiton: uuteen teknologiaan on helpompi löytää rahaa kuin organisaation muuttamiseen. Hoitoalan työpaikoilla mennään Jokisen mukaan usein teknologia edellä, eli hankitaan ensin jokin uusin tekninen järjestelmä ja aletaan sitten sopeuttaa työtä siihen.

Yksikköön voi ilmaantua yllättäen satojatuhansia maksava laite, mutta työn kehittämiseen parikin tonnia on liikaa. Tämä on Jokisen mukaan väärä järjestys lean-opin omaltakin kannalta.

– Työtä liinatessa pitäisi aivan ensiksi miettiä, miksi kyseistä työtä ylipäätään tehdään, ja sen jälkeen pohtia tätä päämäärää parhaiten palvelevia työtapoja. Vasta sitten tulee laitehankintojen miettimisen vuoro.

Eri linjojen välillä on siis ristivetoa, jossa on kyse myös sukupuolittuneisuudesta. Ristivedosta syntyy ilmiö, jota tutkijat kutsuvat hybridiseksi maskuliinisuudeksi.

Hybridisen maskuliinisuuden kentällä miehet saavat kiitosta siitä, että he laajentavat teknistä osaamistaan naistapaisuuden eli ”pehmeän” hoitotyön suuntaan.

– Naisilta taas odotetaan ilman muuta sekä mies- että naistapaisuuksien hallintaa: sekä tarkkaa työn koordinaatiota että pehmeää kykyä hoivata ja huolehtia. Yksi tutkimuksessa mukana ollut lean-kouluttaja sanoikin suoraan, että naisia on helpompi liinata kuin miehiä, Jokinen kertoo.

Tutkimus: Gender and Welfare Service Work in Biocapitalism. Routledge 2023.

Sinua voisi kiinnostaa myös

”Isku vasten hoitajien kasvoja” – SuPerin puheenjohtajaehdokkaat pitävät vientimallia tes-neuvotteluiden suurimpana uhkana

Takana 12 vuotta SuPer-liiton johdossa: ”Näihin vuosiin on mahtunut kaksi äärimmäisen pahaa paikkaa ja monia hyviä hetkiä”

Syyhyä työpaikalla! Jos saan tartunnan töissä, mitä työnantaja korvaa?